Несладкие вопросы о сладком бизнесе

Рынок кондитерских изделий сегодня неоднороден. Национальные группы компаний, отдельные предприятия, не входящие ни в один из «сладких» холдингов, крупные транснациональные корпорации конкурируют на рынке Украины. Корпорация «Бисквит-Шоколад», объединяя два кондитерских производства, является одним из крупнейших в Украине производителей сладкой продукции. Президент корпорации и генеральный директор Харьковской бисквитной фабрики Алла Арестовна Коваленко – человек, пользующийся несомненным уважением коллег и авторитетом в отрасли. В 2008 году ей присвоили почетное звание Героя Украины за выдающиеся личные заслуги перед Украинским государством в развитии пищевой промышленности, обеспечении производства высококачественной отечественной кондитерской продукции и многолетний самоотверженный труд. Искренне радует, что высокая награда присуждена человеку, её поистине заслужившему 39 годами успешной работы в пищевой промышленности. Алла Коваленко строга и требовательна, не терпит фамильярности, демагогии и безответственности. И в то же время с душой относится к своим подчиненным. О чем говорит ряд социальных программ, действующих на предприятиях корпорации.

Алла Арестовна, начну, вероятно, не с самого сладкого вопроса - о собственниках фабрики. Скажите, кому сегодня принадлежит контрольный пакет акций? Есть ли в структуре собственником иностранный инвестор или финансово-промышленная группа?

Нет, основной состав собственников не менялся у нас на протяжении многих лет, и за нами не стоят ни иностранные инвесторы, ни крупны ФПГ. Состав акционеров – это главным, образом, представители трудового коллектива предприятия. Как и во многих закрытых акционерных обществах, контролирует предприятие менеджерское звено. Это и нормально, и понятно, поскольку позволяет эффективно управлять компанией и развивать ее. Сейчас, в соответствии с изменениями в законодательстве наши предприятия меняют свой статус и становятся публичными акционерными обществами. Соответствующие решения приняты в апреле собраниями акционеров Харьковской бисквитной фабрики и Кондитерской фабрики «Харьковчанка». Несмотря на то, что мы работаем без поддержки какой-либо инвестиционной структуры и развиваемся за счет кредитных ресурсов и собственных оборотных средств, нам удается на протяжении многих лет удерживать четвертое место по объемам производства кондитерской продукции среди всех национальных компаний. Даже снизив в первом квартале 2011 года объем производства на 11%, мы все равно удержались на 4-м месте: ведь падение произошло из-за спада покупательской активности на фоне резкого подорожания продуктов питания, и в подобной ситуации оказались большинство производителей. А чистый доход мы все-таки увеличили на 5% по сравнению с январем-мартом 2010 года, до 224,3 млн грн.

Любой привлекательный актив, а фабрики, входящие в «Бисквит-Шоколад» таковыми являются, рано или поздно пытаются поглотить. Вам приходилось отстаивать позиции собственника?

Доводилось. Сложным периодом были 90-е годы. Очень много было в тот период рисковых ситуаций, вплоть до угроз в мою сторону. Обо мне говорили «Эту тетку нельзя ни купить, ни объехать»…Я просто не отступала от своих принципов ни тогда, ни сейчас. Для меня оба харьковских кондитерских производства – не просто бизнес, а дело моей жизни. И людей, которые здесь работают, я по двадцать лет знаю, и чувствую ответственность перед ними…

С попытками рейдерских захватов сталкивались?

Неоднократно были попытки проверить нас, нащупать слабые места. Мне всегда удавалось дать отпор. Некоторые склонны приписывать успехи моей интуиции. Но, наверное, не только это. Я как верующий человек уверена в том, что Бог направляет, подсказывает и придает мне сил…

Расскажите о своем опыте управленца. Какие, по вашему мнению, главные факторы, влияющие на эффективность топ-менеджера?

Руководитель - как шахматист: он должен уметь просчитывать на несколько шагов вперед. Факторов эффективности множество: опыт, знания, профессионализм, широкий кругозор, умение прогнозировать и анализировать, умение сплотить команду. Интуиция тоже немаловажна. Эффективный руководитель должен иметь способность чувствовать перспективу. Но знаете, сегодня я бы еще обязательно акцентировала внимание на порядочности и моральности – таких необходимых качествах топ-менеджера. И в жизни, и в бизнесе. Думаю, эти качества для руководителя – залог долговременного успеха.

Какой стиль управления используется в вашей компании?

Я бы назвала его авторитарно-демократичным.

Это совместимо?

Безусловно. Работа строится на человеческих отношениях: на честности и доверии. Это характеристики демократии. Но, если я сталкиваюсь с хитростью, ложью или невыполнением профессиональных и производственных обязанностей, прощаюсь с людьми. В таких вопросах я занимаю жесткую позицию. Мы не няньки, не психологи и не благотворительная организация. Корпорация является субъектом хозяйствования, который должен и прибыль зарабатывать, и постоянно совершенствоваться, чтобы сохранять конкурентоспособность, и нести большие обязательства социального характера. И каждый, подчеркиваю, каждый сотрудник должен четко понимать наши стратегические цели и задачи. Я считаю, что в процессе создания коллектива нам это удалось.

Известно, что социальный пакет, который предоставляют предприятия корпорации, способен конкурировать с пакетами крупных транснациональных компаний. Несомненно, это наследие лучших традиций Советского Союза, правда, эти традиции сейчас называют «социальной корпоративной ответственностью», что не меняет сути дела.

Мы стараемся создавать и создаем хорошие социальные условия для сотрудников. Есть достойная зарплата, выше среднестатистической и по региону, и по отрасли, есть тринадцатая зарплата, есть материальная помощь в размере месячного оклада при уходе в отпуск, есть материальная помощь при рождении ребенка и в ряде других случаев. Далее: пенсионное накопительное страхование, столовая с льготными ценами, две базы отдыха – в Харьковской области и на побережье Черного моря, оздоровление на которых доступной для каждого работника. Это, с одной стороны, немалая поддержка для сотрудников, а с другой - мотивационный стимул.

Я слышала, что на ваших фабриках работают целые династии работников. Это правда? И как Вы к этому относитесь? Ведь многие компании, не поощряют, когда родственники работают в одном коллективе.

Считаю преемственность поколений хорошей практикой. Это один из факторов, обеспечивающих лояльность сотрудников. Семейственность неприемлема разве в случаях, связанных с материальной ответственностью. То есть, родственники не могут находиться в подчинении один у другого. Трудовые династии – явление, распространенное во всем мире, и я не вижу здесь ничего плохого.

Сейчас многие компании пользуются услугами консультантов по управлению. Иногда такие консультации целесообразны, а иногда являются просто данью моде. Как Вы относитесь к подобной практике?

Однозначного ответа не существует. Иногда приглашенные со стороны консультанты не чувствуют микроклимата в компании и не могут предложить эффективные решения. Но бывает и наоборот: посмотрев на все со стороны «свежим» взглядом, они могут реально подсказать, какие изменения могут улучшить работу предприятия. Мы обращаемся к помощи внешних консультантов по различным локальным вопросам. Но не прибегаем к сторонней помощи без особой на то необходимости, следуя каким-то веяниям моды. Лично я все-таки больше склоняюсь к мнению, что эффективных сотрудников лучше взращивать самим, поэтому выделяем бюджет на повышение квалификации и обучение персонала.